说流程，说并购
小公司被大公司收购之后，为了适应和对接大公司的财务物流等流程，原先在小公司可能只需要三五个人就能完成的这些后勤工作，现在可能七八个人也忙不过来，还要接受一堆大公司里的相关部门领导的“支持、过问、监督”。所以我想，新并入大公司的小公司，最好能够坚持几年“财务、物流”自主，大公司给些资金支援，派员监督核算就好了嘛。要不然，（被并购的）小公司的创新优势、敏锐性和灵活性，会被大公司的“流程系统”吞个精光 - 不仅是财务物流这些支援系统，倘若大公司过度介入到小公司的研发方向、市场方向、客户关系、人事任免等方面，甚至连小公司的创始人/灵魂人物/核心团队都无法好好相容，大公司的客户/渠道/品牌/仓储等优势又无法顺利注入小公司的话，这样的并购多半只会“胎死腹中”吧，成为一个死瘤子，最多也就是把些IP捞到手，留下些平庸的员工。
大公司那些Oracle、SAP之类的财务管理流程管理，对于初陷其中的（被并购的）小公司来说，简直是要淹死人。面对突发事件时，小公司老板写个条子，钱货可以直接放行，事后再在财务系统里补正。而傍上大公司后，面对类似紧急情况时，只能按大公司的流程按部就班，等东西到客户手上时，黄花菜都凉了。不知道那些伟大的SAP专家们，客户关系管理专家大爷们怎么看待这种事。严守“财务纪律”多数情况下是好事，但特殊情况下，这一根绳子可能会把一个客户关系直接吊死。对于大公司来说，少一个客户可能还能承受（咱大公司，事情就是这么做的嘛，“Slow is smooth, smooth is fast”，适应不了我们这工作方式，你们就去找那些路边店、野鸡公司、乡镇企业嘛，他们动作快！老板亲自开自行车把备件给你送上门！或者，财大气粗的大公司，可以在大客户附近建个大仓库，把备件给满上！多大气，多专业！），对于刚被并购的小公司来说，可能就那么一两个大客户，吊死客户也是吊死小公司。好在是给并购了嘛！老大撒钱把你们养上！老大我有钱！就知道你们鼻屎大的公司烧不起钱。有点新创意新产品了不起啊，没钱看你们能吃几天西北风！
嘿，这口气过头了点。还好我见识的这个大公司里，各部门也就是私下有些微词，对待工作都还是相当负责的，就事论事，咽下那点不爽，细细给你解释，流程是流程，不能打破不能走捷径的啊。想解决的话，可以考虑创建新的流程啊！
一个小例子，SAP里想要生成某个号必须等那个物件入库，有那个号之后才能让流程往下走，那个号不出来，一堆人在翘脚等着，另一堆人火急火燎。但听小同事说，可以有个workaround：创建一个低值的小单，用小单里的那个号触发流程往下走，回头再把本尊流程和低值流程合并，这样两堆人都有事做，整体推进会快一些。我往上一传达这个建议，大头说这个违反财政纪律，也违反公司诚实正直的文化，不可以乱来的哦！嗯，好吧。该翘脚的继续翘脚，该着急的继续着急。反正流程就是这么定义的，跟着走错不了，看着客户和工程部门着急，好玩着呢。想起了前不久写的官僚主义的文章了。
流程系统是为了让流程标准正规，易跟踪，易交接，易展示，不容易让小贼钻空子，不容易让笨人出漏子，所以投入人力财力去建立使用和维护流程有其价值，但副作用是失去了灵活性。要是大领导批条子摆脱流程走了一次“特例”，不光流程相关员工事后难以补救（事后补救很难不留下痕迹 - 比如时间对不上会被人查出来；或者就得在系统里造新条目，把这个特例洗白，看着一切正常，但与实际情况却可能有诸多不符之处 - 这个流程数据库也就失去了准确性权威性），而且“特例”的口子一开，各种“灵活性”的要求就会如同雨后春笋一般的冒出来，大领导不胜其烦，做事后流程补救的人理苦不堪言，系统和流程也就慢慢流于形式，公司里就会出现两本账，甚至三本账，四本账，每个部门自己一本账，不知道该找谁算账，谁也不认账， 一笔糊涂账。
公司要“永续经营”，要接受外部监督，就需要严正财务纪律，严守标准流程，但需要付出额外的时间成本（人力/资金成本先不论）。公司要在商业竞争中取胜，又需要争分夺秒。这对矛盾久而有之。专业管理软件发展了这么多年，也许已经针对一些较常见的“紧急情况”内建了许多“应急流程”，但类似SAP这样的系统太大太复杂，不是老手，用不好这些“应急流程”。况且客户需求公司运作都千变万化，SAP不可能建立所有“应急流程”，SAP的高级用户也许可以自建新流程，但新流程要获得批准生效，这个本身也是个复杂的行政流程（这可不在SAP里哦）。流程套流程，也算是一种“内卷”。公司规模越大，技术越复杂，市场越大，流程越复杂，内卷越严重。（啊，我前阵子写过内卷）
公司运作需要流程，政府运作同样需要流程。熟悉流程的人可算是“包打听”、“万金油”，有时比研发生产、市场销售、立法决策执行等专业人员都更重要。经济运行规模越来越大，越来越复杂，社会运行大概也是同样的趋势。这让我想起“熵增原理” - 这个世界就是越来越乱，越来越难管。也许只有等“寂灭”之后，才能“涅槃重生”。
有机会养条狗的话，就想叫它“刘程”。折腾流程顺利的话就疼它，被流程折腾的时候就揍它。唉，怕是养不了多久。 6park.com
大公司并购小公司之后，要让各自的优势能够累加起来，核心问题还是对小公司的“领导权”问题。要让大公司对被它收购的小公司“低三下四”，不容易。大公司想把自身优势注入小公司，在小公司眼里看来，有时像是QJ，阻力很大，阳奉阴违，给你们戴上套，让你白干。大公司需要给小公司时间空间和金钱，让它的创意和新产品新业务在初创公司的氛围里成长起来。但如果对小公司放任自流若干年后，小公司在大公司资金市场等各方面支持下成长起来，而大公司还未能对这小公司形成掌控的话，小公司那一帮人，很容易溜出去跑单帮（什么竞业条款，什么知识产权，小公司强大了，有人才有市场，找到新东家新后台，变成大富翁，跟你玩官司奉陪到底），大公司这一番收购“竹篮打水一场空”，还培养出了强大的竞争对手。并购下来的这个蟠桃不好吃啊，说不定根本就是孙猴子变的，进你的肚子当卧底。
从亲历和旁听的几个并购的例子里，我都有类似的感觉。怪不得有人说，哪有什么技术方向/市场方向之争，什么主义之争，什么路线之争，归根结底，还是领导权之争。 6park.com
美国的设备公司做中国生意，海关/税务/洲际空运那一堆事的门槛和代价真是不低，费人费力费时费钱。小公司真不容易承担这些成本，对于初创企业更是直接就可以搞个半死。由此可以看到，只要市场在中国，美国设备企业早晚得想办法做好“本地化”。进出口相关的额外时间成本和金钱成本，也使得美国设备企业的“高科技优势”在中国同行面前被打折了半条腿（不过人家还有三条半）。中国企业在技术水平/市场地位等方面一时不容易与西方巨头竞争，但只要市场在中国，中国企业就有“主场优势”，现在许多中国公司也财大气粗了，工作环境生活环境工作方式也在向西方企业靠拢，估计接下来些年，从西方领先企业里溜回中国的大牛小牛大鬼小鬼们会越来越多。
所以我完全理解美国上层精英的忧虑。趁着还有美元优势，还有些舆论优势，还有些自然环境优势，加州湾区房子大有小院还可能比北上广深便宜，还有些“民主自由”的优势（这点估计是最快过期的啦 - 他们有批评监督上街的自由，更有捣蛋使坏打砸抢烧揍亚裔搞内斗的自由），赶快把美国蛋糕重新做大，要不然，再过些年，中国市场的“万有引力波”，就会像太阳风暴一样横扫美国和西方的经济科技 - 人是死不了的啦。 6park.com
大公司的各项成本，很容易高到让人咋舌。怪不得大小供应商们削尖脑袋都想挤进大公司的供应链。 6park.com
我对Oracle、SAP这些东西懂得非常少（我也不想陷进去），对于公司管理、公司并购更是管中窥豹。内行见笑了。欢迎批评指教。 6park.com


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