荣氏兄弟用举债发展的策略建立了庞大的企业集团，集“面粉大王”与“棉纱大王”于一身，成为中国最大的民族资本。而大体同一时间，这一策略也为美国著名的汽车大王福特奉为圭臬。举债发展从本质上反映了企业家动员资本、整合资源的能力，考验企业家的胆识、勇气与风险驾驭能力，也离不开相应的融资环境与制度基础
　　

　　 “朽木不可雕矣！”
　　

　　 1909年，无锡振兴纱厂，职工人心涣散，股东哀声叹气。这家纱厂开办只有两年，却已如朽木横陈，毫无生气。因管理不善，经营无方，连年亏蚀甚巨，难以维持，工厂被迫进行人事改组。
　　

　　 这样一个烂摊子，谁愿意接管呢？虽然怨声载道，但没人敢站出来。事实上，在二十世纪初年，对于新型的工业企业，大多数中国商人都抱观望态度。官僚们兴起的洋务运动不久就偃旗息鼓了，民间私商又会有多大能耐？就在众人退避三舍之时，荣氏兄弟毅然出掌纱厂。荣宗敬任振兴董事长，德生任经理。
　　

　　 无锡商贾世家的这两名后辈，并非不了解中国民营企业之艰难。民智的浑沌不开，官府的保守封闭，列强的仗势欺凌，都使民族工业进退维谷，但他们更深知，与其怨天尤人，不如奋起一搏；与其坐而待毙，不如起而自救。
　　

　　 困顿之中奋起
　　

　　 甲午战争，这场中华民族的深重灾难，同时也殃及无锡街尾深巷的荣家。是年，在上海一家钱庄当跑街的荣家长子宗敬，因钱庄倒闭而失业，黯然回家。次年，在广东三水厘金局谋职的父亲与次子德生，也离职回乡。乱世之下，何去何从？荣氏兄弟慨叹生不逢时，宗敬终日闲居，无精打采；德生钻入旁门左道，痴迷阴阳八卦。
　　

　　 困顿、失意，人生在所难免。有的人在困顿中徘徊犹疑，萎靡不振；有的人在困顿中痛定思痛，继而奋起。1896年，荣氏兄弟双双离家，奔赴开中国经济之先的大上海。凭借在钱庄经营上的业务基础，兄弟俩开设了广生钱庄。大上海这家不起眼的小小钱庄，在兄弟俩的孜孜经营下，累年稍有所盈，并度过了刮倒上海半数钱庄的金融风潮，站稳了脚跟。
　　

　　 荣氏兄弟初出茅庐，才华渐展。“国运不昌，民生维艰。而生齿日繁一日，舶来品日盛一日，国家非兴办实业不足以立国，个人非创建工厂不足以立业。”民贫国弱，痛在切肤，荣氏兄弟立志要以实业救国。
　　

　　 当时上海滩商界，在八国联军入侵中国的冲击下，只有面粉业还算差强人意，兄弟俩也深知，“衣食为人生要需”，遂决心在这方面一展宏图。1900年，荣德生分期付款购买了四台法国石磨，回到家乡，与人合股兴建保兴面粉厂。但现实的严峻远远超出了他们的想象。
　　

　　 “机器轰鸣，浓烟滚滚，会败坏祖宗风水……”厂址还未奠基，顽劣乡绅与愚昧农夫就联名上书，千方百计加以阻止。
　　

　　 “烟囱高耸，据说要祭以童男贞女……”厂房建成，又飞来一片危言耸听。
　　

　　 “机制面粉，不易消化，内含毒素，危及人命……”机粉面世了，又是谣言四起。
　　

　　 荣德生每过一关，都是一场生死存亡的斗争，都得付出沉重的代价：要打官司，要贿赂官吏，要说服乡绅，要息事宁人……历史已跨入二十世纪了，中国仍然浑沌不开，民风仍然如此顽固僵化，对外面的世界竟然一无所知。
　　

　　 哀其不幸，怒其不争，面对种种风言风语，荣德生以顽强的毅力一步步前进。他派销售人员远上北方，开辟面粉市场。同时冲破重重阻碍，打开封闭落后的本地市场。一方面低价倾销，以大大低于土粉的价格出售产品，另一方面使用别出心裁的手段促销产品。
　　

　　 在部分袋装面粉中，他塞入一个铜板。一袋面粉还没吃完，有的顾客发现突然一个光灿灿的铜元！这真是一个好彩头，迷信的人们喜出望外。机制面粉价廉物美，不仅毫无毒素，而且还能中彩头，荣德生的销售创意，很快使保兴面粉厂在无锡占得一席之地。
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　　 现代商战中，有奖销售、抽奖竞卖，都是鼓励购买、刺激消费的手段。荣德生的这一手法充分掌握了顾客的心理，以其人之道，还治其人之身，利用人们迷信的旧习，巧妙地刺激顾客消费，不失为一种高明的手段。
　　

　　 来不及喘息，又有新的危机压到荣德生年轻的肩膀上。一个主要股东撤股远走高飞，英国怡和洋行买办有意悉数收购保兴面粉厂，进行独资经营。荣德生寸步不让，在原厂基础上改组创建茂新面粉厂，并增加其中荣姓的股份。
　　

　　 时值日本、沙俄在我国东北发动罪恶的争霸战争，交战双方抢购中国面粉，而国内小麦丰收，原料下跌。荣氏兄弟及时抓住良机，改良设备，扩大规模。皇天不负有心人，茂新面粉厂终于成功地打开了局面。
　　

　　 面粉厂站稳脚跟后，荣氏兄弟立即将自己在上海的钱庄收盘停歇，专心致力于“吃饭穿衣”的理想，义无反顾地在面粉业与纺织业中寻求发展。于是他们又在无锡发起组建振兴纱厂。
　　

　　 确立新型企业管理制度
　　

　　 振兴纱厂的发展并不如人所愿。他们辛苦发起组建的纱厂，在其他股东的经营下，竟呈半身不遂之势。荣氏兄弟怎能眼看着纱厂垮掉呢？事在人为。茂新粉厂的曲折经历，使荣德生明白，人为的困难、人为的障碍，可以通过人的努力去克服，去排除。上任伊始，荣德生便对纱厂里里外外进行了全面的调查。
　　

　　 无锡及国内棉纱市场并不疲软，原料价格也稳定。很显然，振兴纱厂的症结在于管理。早在创办纱厂之前，荣德生便已留意纱厂的经营，参观上海各家纱厂，向厂主和工人详细询问，虚心请教。振兴纱厂成立后，他虽然不在其位，却仍然关心工厂的各项事务。
　　

　　 针对振兴纱厂的种种弊端，荣德生以开源节流、提高产品质量为宗旨，大刀阔斧地对企业进行全面改造与整顿。他多次亲赴棉花产地与市场进行考察，详细了解原料收购情况，节约开支，降低成本。调查清理企业管理各环节，核实财务，改进生产，务求杜绝漏洞，保证质量。
　　

　　 他们以分期付款的方式购入两台先进的英国机器，并参照英国机器仿造和改良自己的设备部件，大大提高了效益。对于更新设备，荣氏兄弟此后总是备加重视。荣氏工厂的设备一直走在同行业的前沿，即使在最困难的时候，也要优先购买机器。
　　

　　 荣德生的整顿在短短几个月之内便初见成效，振新纱厂终于起死回生。不久，振兴产品就与名牌洋纱相匹敌。这为他后来创造脍炙人口的“欢喜牌”名纱打下了基础。不仅重视技术更新，荣德生对产品质量非常重视，抓质量、创名牌，不遗余力，并且常常别出心裁。
　　

　　 1911年，江浙水灾刚过，阴雨绵绵。茂新面粉厂经理荣德生外出实地考察小麦产地的情况。灾后的太湖平原，道路泥泞，满目疮痍。细心的荣德生发现，许多农舍土墙上，水痕高达数尺。他走进一家农户仓窖中，一股霉味扑鼻而来，抓起一把麦子，麦粒温热潮湿。他把麦粒带回工厂，令技术人员化验。化验结果表明，潮热小麦加工磨粉，从色香味各方面都影响面粉的质量。荣德生立即发函各处收购点，失晒热伤小麦，概不收购，宁可舍近求远，从远地收购优质原料。同时吩咐技工，拣选麦粒，严格把好原料关。该厂出产的“兵船牌”面粉质量，不仅没有因天灾受损，反而更进一筹。而其他厂家，产品质量则受原料的影响而下降。在第二年的面粉市场上，“各厂皆滞，惟我独俏”。
　　

　　 振兴纱厂的起死回生，使荣氏兄弟深刻地意识到，管理是企业生死存亡的关键。管理不善，最好的企业也会衰败；经营有方，再大的困难也能渡过。此后，荣氏兄弟对企业的经营管理一直不敢稍有松懈，在长期的实践中，不断摸索，使自己的管理水平日臻完善。
　　

　　 上海的民族企业，多采用工头管理制度。生产管理松懈，技术水准低，产品质量下降。荣氏兄弟意识到废除工头制刻不容缓，决定以学校正规训练出身的技术人员管理的“学生制”取而代之。这一改革触动了许多人的既得利益，工头甚至煽动工人罢工。
　　

　　 荣氏兄弟只得缓步进行。第一步，让工头制与学生制两套系统并存于企业，以各自的管理方式进行生产。两相对照，优劣分明。学生制管理的车间面貌一新，生产效率大为提高。接着，荣德生逐步缩小工头的权力，劝退部分工头，直至完全淘汰。经过三年多的艰难改革，终于在申新各纺织厂全面确立了新企业管理制度。
　　

　　 以杰出的管理为基础，荣氏兄弟大胆地提出了“人弃我取，将旧变新”的战略。所谓人弃我取，就是将他人打算变卖的亏损企业，以低廉的价格买进或租入，进行经营。买入这种效益差甚至濒临倒闭的企业，自然需要承担很大的风险，一旦经营不善，就会成为包袱和累赘。荣氏兄弟从旧企业中看到了潜在的希望，精雕朽木，起死为生，而他们妙手回春的秘诀就是改良设备，改善经营。
　　

　　 荣氏收买企业之后，总是马不停蹄地进行整顿，利用荣氏系统内原有企业的人才、技术和管理经验，迅速使行将瘫痪的旧厂面目一新，开工生产。同时，更新设备，改良产品，将新产品打入市场。通过一系列雷厉风行的整顿，多能化腐朽为神奇，迅速扭亏为盈。
　　

　　 1928年，荣氏购入因亏损标售的英商东方纱厂,建立申新七厂。一个月内就完成整顿，全部开工。同时着手改革，改造纱机，从而使其产量大增，创造了华商收买、改造外商企业的成功范例。
　　

　　 1931年，荣氏收买三新纱厂改建申新九厂，更在接收八天之内全部开工。不久又添置、更新设备，试制新产品，使一个濒临倒闭的工厂迅速成为竞争实力力雄厚的大厂。
　　

　　 荣宗敬对“人弃我取，将旧获新”的热衷，有时到了狂热的地步。1917年，上海恒昌源纱厂有意出售，荣宗敬立即主张收购。但该厂厂房实在破损不堪，机器设备陈旧过时，连弟弟德生也反对收买。但荣宗敬初衷不改，他对于恒昌源厂的地理位置尤其看好。最后还是以四十万元的巨资买入，建立申新二厂。
　　

　　 借“机”下蛋，举债扩张


　　1914年秋，振兴纱厂董事会会议的争吵已经到了白热化的地步。董事长荣宗敬与经理荣德生在会议上提出方案，以振兴厂的盈利为基础，在上海、郑州等地另建新厂，这是他们经过周详的实地调查和全面分析研究后作出的方案，却遭到大部分股东的反对，这派人主张稍有盈利即分红兑现。两种观点针锋相对，各不相让。荣德生疾呼：对外竞争，非扩大无以立足；见利分红，无异于自取灭亡！
　　

　　 譬如滚雪球，只有以原有雪球为本，全速滚动，才能越滚越大，越大越不易被融化。如果滚一点，融化一点，原地踏步，最终前功尽弃。市场竞争是无情的，逆水行舟，不进则退。但荣氏兄弟的主张如同空谷足音，得不到支持，有的股东还暗地里策动改组董事会，另立董事长。
　　

　　 “竖子不足与谋！”荣宗敬愤然走出会堂，他痛恨这些鼠目寸光之辈，痛恨这种只顾眼前利益的短期行为。有一点盈利，就全部拿来分红，靠什么来扩大生产？少发股息，不分红利，从长计议，才能日益壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　

　　 其实，当时民族工业处境艰难，风险很大，股东们有贪图近利、多赚多分的思想也是不足为怪的。相形之下，荣氏兄弟不畏风险的长远眼光与宏大气魄，尤为可贵。为了获得更大的发展，荣氏兄弟忍痛退出了他们为之呕心沥血的振兴纱厂，在上海买入一家轧油厂的地皮，改建成纺织厂，这就是后来名震寰宇的申新第一纺织厂。
　　

　　 申新一厂建立之日，正是西方列强在欧洲激战方酣之时。中国市场进口棉纱锐减，天赐良机使在夹缝中艰难挣扎的民族工业获得了片刻的自由，棉纺业的盈利如魔术般激增。申新一厂生逢其时，利润成倍增加。荣氏兄弟信心十足，开足马力将全部的盈利用于投资办厂，全力以赴地增加资本积累来扩大规模、增建工厂。第一次世界大战前后，荣氏兄弟各企业的全部盈余几乎都用于企业的创办与扩建之中。
　　

　　 荣氏扩大企业、筹措资金的另一重要来源是大量吸收职工存款。1912年，荣氏兄弟与人合伙在上海创办福新面粉一厂，成立之初，他们就与股东议定：“分得的红利，三年内均不得提取，用以扩充企业。各股东的股利也存厂生息，以厚资力。”后来的茂、福、申新总公司每年存款余额逾百万元。1928年成立同仁储蓄部，业务对象还不仅限于股东、职工及亲友，业务范围遍及上海、无锡、常州、杭州、汉口等地。这种企业自行吸收存款的办法有效地补充了企业急需的营运资金。世纪之末的孙大午的融资方法也与此相似，但在当今的法律之下被视为非法集资，扰乱国有金融秩序而判刑。
　　

　　 仅凭自身的资本积累与企业职工存款所得的资金，远远满足不了荣氏兄弟扩大企业的期望。他们冒险采取了长时期、大规模地举债发展的战略。福新粉厂就是采取“租地、租房、欠机”的办法建厂，通过先欠、后赚、再还款的方式，大胆实施“举债发展”的战略，不失时机地扩大再生产。由于有茂新粉厂的经验借鉴，加之上海有利的市场条件，福新粉厂利润优厚，荣氏企业活动中心逐渐由无锡向上海转移。
　　

　　 举债发展策略的关键是贷款。如何让银行与钱庄放心贷款呢？钱庄出身的荣氏兄弟，驾轻就熟，得心应手。他们把部分资金分散投资于十几个银行与钱庄，并担任中国银行与上海商业储蓄银行的董事。荣宗敬不无得意地说：“我搭上一万股子，就可以用他们十万、二十万的资金。”
　　

　　 企业集团规模越大、信誉越高，就越容易取得银行的贷款。购买厚生纱厂时，荣宗敬说，“只是在钱账上转一个账而已。钱庄老板相信申新而不相信厚生，就因为申新规模大，有好几个厂。一个厂不好，还有别的厂。而厚生老板只有一个厂。”
　　

　　 荣氏兄弟大举借债，常达数百万元，乃至上千万元，超过了他们自有资本的金额。但他们并不以此为包袱，而是以此作为进一步发展的动力，促使自己不断增强企业效益。他们收购别的企业，往往是以自己原有的信誉颇佳的企业向银行作抵押，以此获得贷款，随即全速整顿开工生产。他们在增设工厂方面从未停止步伐，“开一个厂，就向银行押款去购买或开设第二个厂”，滚雪球似地使荣氏企业集团越滚越大。
　　

　　 兄弟俩大规模扩展企业，从不因环境的险恶而退却。1917年举债购入申新二厂后，最初几年因添机改造，赢利甚微乃至无利可得，并且战后上海民营纺织业在外商卷土重来的压力下困难增加，但荣氏兄弟创建新厂的激情依然不减。他们把目光投向了无锡、武汉等地，以避开外商的压力，同时利用廉价的劳动力，占领原料与产品的广阔市场及其腹地。1922年无锡的申新三厂与武汉的申新四厂同时建成投入使用。
　　

　　 荣宗敬创建新厂的激情与勇气，连同样锐意进取的德生也自愧不如。1920年，荣宗敬决计在武汉筹建申新第四纺织厂，利用上年在汉口开工的福新第五粉厂的盈余进行投资，占领湖北这一大棉花产地与销售市场，同时就近供应粉厂所需的袋布。荣德生以为，福新五厂虽略有盈余，但本身仍仰赖贷款周转，贸然再建一厂，资金将日益见拙。荣宗敬不以为意，认定多一个厂，多一个赚钱机会。他的一贯宗旨是“造厂力求其快，设备力求其新，开工力求其足，扩展力求其多。”如此宏大的气魄，需要大举借债，举债需要勇气，不畏风险，荣宗敬却诙谐说：“债多不愁，虱多不痒，债愈多愈风凉。”
　　

　　 举债发展与借“机”下蛋的战略，使荣氏企业在第一次世界大战期间获得了急剧扩张。在1912至1921年的十年间，荣氏兄弟租办面粉厂六家，其中，后来收购者有三家。加上自办粉厂八家，总计新办面粉厂十四家，即茂新四个厂，福新八个厂，以上海为中心，广布于无锡、汉口、济南等地，生产规模迅速扩大。此后十年间，申新纺织系统陆续增加了五个纱厂，其中四个是并购而来。这些收购的纱厂，包括一家英商纱厂，收买前无一不是连年亏损，无力维持而被迫拍卖，因此售价相当便宜。1931年收买的三新纱厂，几乎是半卖半送。虽然风险很大，但为荣氏雄心勃勃的扩张节省了不少资金。
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　　 荣氏兄弟千方百计增加自身的资本积累，就像滚雪球一样使荣氏企业集团急速旋转，越滚越大，从面粉业滚向纺织业，滚出一个雄踞华夏的庞然大物，这就是茂福申新总公司。
　　

　　 “面粉大王”、“棉纱大王”两顶桂冠
　　

　　 1921年，在上海成立的茂福申新总公司，荣宗敬任总经理。下辖茂新、福新面粉厂、申新纺织厂共十六家企业，分布于上海、无锡、汉口、济南等地。各厂实行独立核算，自负盈亏。总公司对各企业进行统一指挥和调配，对原料供应、产品销售及人事安排等方面进行规划与调度，各厂的多余资金由总公司集中存放，付以利息，统一运筹。
　　

　　 总公司的成立，使荣氏企业的“粉纱互济”的独有优势更能发挥。“纱盈粉亏，粉盈纱亏，粉纱互济”这一经营策略，有效地分散风险，互相支持，彼此呼应，综合发展。尤其是在困难之时能分散风险，同舟共济；在机遇面前，又能集中资金与力量，倾巢而出，抓住机会，全力发展。例如申新纱厂困难时，仅靠为各面粉厂制造袋布就能渡过难关。
　　

　　 1932年,荣氏兄弟控制下的茂新、福新面粉系统在全国民营资本面粉厂的比重为，面粉生产能力占30.7％，工人数占23.4％；申新纺织系统棉纱产量占全国的18.4％，棉布产量占29.4％，工人数占17.5％。“面粉大王”和“棉纱大王”两项光彩夺目的桂冠，同时落在兄弟俩的头上，成为近代中国实业界无与匹敌的双星座，辉耀寰宇。
　　

　　 人弃我取，举债发展，推动了荣氏企业集团的急剧膨胀，但由此带来的风险也非同寻常。“九一八”事变后，全国民族棉纺织业面临空前的危机，申新系统各企业也难逃厄运，而且首当其冲。处境每况愈下，亏损日巨。1934年，申新纺织公司负债总额已达六千多万元。银行与钱庄纷纷紧急催还，同仁储蓄部的客户也提款止存。荣氏兄弟捉襟见肘，四面楚歌，危机四伏。荣伟仁受伯父之命，火速从上海赶赴无锡与父亲德生商议。
　　

　　 无锡荣宅，格外沉寂。荣伟仁心急如焚，“父亲，火烧眉毛，只有破釜沉舟，将全部有价证券作为抵押。否则有今日无明日。事业若倒，身家亦去！”荣德生手执茶壶，断然拍板，“事已至此，唯有背水一战。譬如茶壶，一经破裂，虽执半壶在手，亦复何用？”
　　

　　 荣德生父子连夜奔赴上海。用全部有价证券与股票为担保向两家银行借款五百万元。燃眉之急既解稍定，但局势仍在恶化。荣氏兄弟以顽强的毅力，抗住各方面的压力，自救图存。成立申新公司改进委员会，在艰难的条件下实施改革。皇天不负苦心人。1936年全国棉花大丰收，花价下跌，棉纱市场好转，申新公司从痛苦的煎熬中步出经年的低谷，死里逃生，重振雄风。
　　


　　 就在荣氏企业王国全力扩张时，日本法西斯的大举进犯中国，各地荣氏工厂横遭洗劫，有的化为一片焦土。八年抗战后，奄奄一息的荣氏集团劫后余生，试图重整旗鼓，东山再起。但继之而来的是同根相煎，中国卷入全面内战之中，荣氏企业终难恢复战前的辉煌。不过，它们在中国民营工业中仍占有举足轻重的地位，而且，荣氏后裔在新的历史条件下为振兴民族经济作出了杰出的贡献。 6park.com
                                                                                                                                 【来源】《管理学家》杂志