企业、机构等组织必须给予组织内部的怀疑者、乖戾者和唱反调者以更大的发言权，要允许员工畅所欲言。 6park.com

系统性崩溃发生在我们身边的事例并不多见。导致“9/11”恐怖袭击的情报失误是一个例子，当时我被派驻纽约。雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭是另一个例子。
还有就是2018年的“列车时刻表大灾难”。这是一场经典的英国式大混乱。去年5月，英国两家铁路运营商搞砸了一项雄心勃勃的时刻表调整。没有人死亡。全球市场无动于衷。许多通勤者——包括我本人——被置于不利境地，他们抱怨火车晚点和取消的声音比平时大了一点儿。政界人士在后来发布的一份报告中表示，这段插曲将“长久地留在很多铁路用户的记忆中，是一段极为不便、代价高昂、有时潜在危险的漫长时期”。
如果一个不便之处“长久地留在你的记忆中”，你可能需要多出门走走。但对于有些人、尤其是残疾乘客而言，这场混乱的确带来了令人痛苦的后果。研究显示，任何糟糕的通勤都可能造成切实的经济和心理代价。
要研究复杂、彼此联接的组织所面临的风险，此次时刻表调整危机也是一个极好的、无人死亡的案例。整个网络的强度，就是其最薄弱环节的程度。了解差错和延迟如何累积，最终危及整个关联利益网络，正变得越来越重要。
根据有关上述列车时刻表调整灾难的最新报告，列车运营商、监管机构和基础设施所有者都以各自的方式酿成了一场“集体、全系统的失败”。这种群体目盲的症状之一是，直到那场灾难降临到广大乘客头上的几天前，这些机构的负责人才意识到扑面而来的灾难有多严重。
一个提议的补救办法是增加另一层控管。这是危险的，因为它会成倍地增加整个过程出错的途径。降低风险的第一步应该是降低一个错综复杂系统的复杂性，或者至少引入裕度，以便在出现问题的情况下拥有恢复的空间。这一点在繁忙的铁路上很难实现。例如，在我的通勤线路上，一个常见的连锁反应是，使用铁路系统上班的司机自己被卡在某个地方，无法抵达自己要驾驶的列车。
论述系统性失灵的著作《熔毁》(Meltdown)的合著者克里斯?克利尔菲尔德(Chris
 
Clearfield)表示，完善支撑一项复杂战略的要素也是不可或缺的。在时刻表调整危机的案例中，在最后期限临近之际，管理层意识到，没有足够多的司机在新路线上接受过训练，这放大了问题。
一个耐人寻味的假设是，铁路行业的一些优点帮助破坏了该项目的成功。铁路监管机构在事后发表的另一份报告提到了该行业令人钦佩的“敢想敢做”态度。但报告也指出，这可能导致了乐观偏见。即使在遭遇计划外的延误之后，参与者仍相信，他们可以赶上原定的项目截止日期。
“计划继续偏见”(plan
 continuation 
bias)是一个学术术语，用来表示对目的地的执着超越了对新条件的担忧。克利尔菲尔德称之为“目的地炎症”。它经常被认为是造成空难的原因之一。柏林欧洲管理技术学院(ESMT
 Berlin)的扬?哈根(Jan 
Hagen)研究过多起航空灾难，以及团队是如何处理差错的。他表示：“员工往往假设别人比自己更懂，所以自己没有责任”指出问题。
正如学者艾米?埃德蒙森(Amy
 Edmondson)和保罗?韦尔丹(Paul 
Verdin)所发现的那样，这种有益的异议只有在允许员工畅所欲言的组织中才可能存在。这些团队不需要僵硬地执行既定的计划，而是允许其战略不断演变和适应，采纳员工们提出的关于什么可行、什么不可行的意见。他们称之为“学习式战略”。
这些见解提供了一些重要线索，帮助我们了解在对时刻表灾难的调查中没有讲透的人性故事。
对于针对那场混乱接受采访的高级管理人员、公务员和部长级官员们，有关这是一个集体失败的结论是很便利的。英国交通大臣克里斯?格雷林(Chris Grayling)在被要求承担责任时抱怨称“我不经营铁路”，此言招致广泛批评。
我会更有兴趣听听第一线项目经理的意见，他们可能会证实监管机构早些时候的说法，即存在“一种不愿告诉老板坏消息的组织文化”。如果是这样的话，春季通勤混乱的一条普遍适用的教训就会变得显而易见。
组织必须识别其怀疑者、乖戾者和唱反调者，并给予他们更多发言权。聘用“敢做敢当”的团队成员固然很好。但是，如果在任务明显无法完成的时候仍然没有人说“做不到”，那么即使听起来最明智的战略也有脱轨的风险。