大公司“大而无当”，冗员成堆，多余流程/标准/制度/规则泛滥（管理流程/管理项目主导者们哭喊着要人要钱，四处伸手，都想把自己的流程项目推广到全公司，套用到所有产品所有部门上）；各部门各路数的头领们（比如不同产品部门，各类功能部门 - 研发/生产/财务/后勤运输文档客服等各个跨部门系列），或独自或抱团跟上面要眼球，求关注，求资金，求站台，他们在发力改善自己的主张的同时，也不可避免的导致公司的内耗/内卷，多头管理，政出多门。时间一长，还有相对固化的部门利益，派系山头利益。嗯，或许相对稳定（而不是绝对固化）的利益分配，总比激烈波动的利益分配好一些吧。 6park.com
让各部门的头头们定期轮岗，可以打乱一些利益链，但随之而来的又是无长心，无长志，短期行为。新上任者要熟悉业务也要花不少时间，特别是专业性技术性较强的部门领导，快速周转的话，有较明显的负面效应。 6park.com
官流吏不流，巡视组，特派员，这些可以在一定程度上监督和减少部门利益。 6park.com
人的问题，最终还是需要靠人来解决，而不可能只依赖制度。人的问题，老祖宗都玩过几千年了，不计其数的圣德贤者都解决不了的人的问题，妄想靠几个“制度”就一劳永逸吗？没的可能。人还这么健忘，历史不断重演，眼睛一闭，后来者再翻着炒，接着作。 6park.com
事业部制，各产品事业部自负赢亏，人权事权财权物权下放到事业部，能够减少一些横跨各部门的额外管理成本。但一些体现大公司规模化集中化优势的“公共部门”，比如物流仓储，法务税务，人力资源等部门，闹起脾气来，仍然可能给各事业部卡脖子。可要是把他们打碎分解给各事业部，又可能增加额外成本。现在比较流行“外包”，刚说的这几个“公共部门”都有大堆的外包商可以做，何不干脆都交给他们？哦，公司一堆相关部门和人员，其中包括许多在那里养老的“老功臣”，都要叫他们滚蛋吗？怕是人家直接先把做这个外包幻想的人干掉了。或者只是把公司的这些公共部门独立出去，让他们当“唯一承包商”，先养他们几年，到时换个领导，翻脸不认人，斩断利益链。 6park.com
一旦走上“外包”之路，这帮做ppt，做报表，折腾流程折腾别人折腾自己的行政人员，通通滚蛋。看来我也得未雨绸缪。 6park.com
不过话说回来，早些年找工作跟HR聊天时，因为他们通常在公司里已经有年头，我们聊得比较有内容。现在这些年HR外包风行，我再跟HR聊，我们双方都是一本正经的打哈哈应付了事，谁也不把谁当回事。偶尔还会遇上特别难懂的大舌头三哥三妹HR，我就更是从头“嗯嗯啊啊”到尾了。我从他们嘴里也完全挖不出我感兴趣的公司信息。省着那点口水，去跟直接部门领导同事们聊更实在。从这里不难想象，外包商，就不要指望太多“专业能力/专业态度”啦。