服务事业部的不必要性
好久没写职业话题了。得空吐个槽。
某司有产品（产品线）事业部，设备研发/应用研发/生产/销售基本上都归属于各个产品事业部。但产品事业部系统以外，还有服务事业部系统（下辖现场服务部门【包括各产品线的一二线客服，更难搞的问题交给研发部门】，服务销售部门，后台服务部门【开发服务产品，确认服务类别，总览服务产品销售及执行情况】，也包括仓储采购物流财务这些）。
新售的设备，通常第一年由产品事业部提供“保修”，之后就交到各服务事业部手里。
定义与开发服务产品/服务水平的工作，执行服务产品的工作，都需要与研发部门密切合作。但这样的跨部门合作，有技术上的沟通问题，更因为服务事业部的财务核算是独立的，所以服务部门不得不“精打细算”，绞尽脑汁的预估和统计“服务成本”（备件成本，维护维修成本等等），以提高服务产品的销售额和利润为目标，这使得产品事业部与服务事业部之间需要较大的沟通“流量”与“带宽”。虽然有时在高层协调之下，为了支援设备产品的销售，相应的服务产品的售价可以有一定的灵活性，但服务部门的利润压力，还是使得服务事业部与产品事业部之间常出现一些较紧张的状况 - 比如服务部门要求研发部门想办法降低服务成本，研发部门一甩头发，“臣妾做不到”！又比如，哎研发的哥们，你们得把这些技术教给服务部门的兄弟们啊，我们省得常常麻烦你们！研发人说，你们不要瞎搞！你们嘴巴不牢，把设备的一些问题透露给客户，让我们很被动！这类争执，如果在同个部门里，关起门来吵吵就好了，但跨着不同事业部的话，小事有时都能吵成大架。
客户常常面临需要与研发部门和服务部门同时打交道的情况，笨点的客户会无所适从，聪明点的客户会叮产品事业部与服务事业部之间的缝。
产品服务，可分为设备服务与应用（生产工艺）服务。对于一个较新的产品线，服务部门做做设备服务勉强还行，做应用服务就抓瞎了。对客户来说，设备“默认”状态下就应该是能用好用的，但有时设备看着没问题，产品就是做不好，这时就可能需要设备供应商帮忙调整（与设备相关的）生产工艺。工艺问题对于客户的重要性，常常大于设备问题。产品事业部服务事业部分立的架构之下，客户只在设备出问题的时候把现场设备工程师抓过来造一造，更多的时候，客户得多巴结供应商的工艺工程师。在服务部门的工艺工程师成长起来之前，只能依靠产品事业部里的工艺工程师，这样的话，服务部门跟客户签服务合同拿到了钱钱，客户更关注的工艺问题却又大都由产品事业部来解决，时间长了，产品事业部更瞧不上服务事业部，服务部门的人也更不受客户待见了。
服务部门归属于产品部门时，客服工程师觉得老受研发与生产部门的气，想出来单干，好的，服务事业部成立，赢亏自负，我们“服务行业”的人扬眉吐气了。可真上手一干，客户一骂，又只能回头找研发部门点头哈腰。
产品事业部，服务事业部，各有各的后勤、采购、财务、物流系统，这对公司来说，是重复建设，重复投资，重复管理。

产品事业部与服务事业部分立也并非没有好处。 6park.com
作为一个拥有众多产品线的大公司，上头害怕的一点是，产品事业部成为独立王国，掌握从研发到市场到服务到财务的完整链条，哪天不高兴了，闹分裂，闹独立了怎么办？所以一个产品的研发线，生产线，后勤线，财务线，市场线，客服线，虽然笼统划分为产品事业部与服务事业部，但还是有一定程度的分立，就是害怕他们聚集独大。可这种“制度设计”就能挡住产品出逃吗？核心技术不还是在设备研发工艺研发软件开发的那几个人手里（最好再收买个财务人员），他们溜出去后，只要找到资金，把支援部门配齐能有多大难度？所谓大公司的品牌渠道，谁TM稀罕。倒是大公司的财大气粗，他们甩钱（低价倾销）、甩律师出来捏死“叛徒”或初创企业，才是唯二的“反分裂”招数。 6park.com

我的结论，把服务事业部单列出来，弊大于利。对于新产品线，更是如此。还是联产承包责任制，大包干比较好！ 6park.com


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