傑克．威爾許的領導之道
奇異前執行長傑克．威爾許於2020年3月1日過世，享年84歲。這位傳奇領導人的功過很難論斷，他的作風是否值得效法也有人質疑。當然，他的職涯犯過一些錯，甚至可能導致奇異日後的困境；或許，他的領導風格在上個世紀管用，卻稱不上是21世紀領導人的理想楷模。但本文作者認為，威爾許有三項原則，是值得任何想成為高效能領導人的人學習的。 6park.com
許多人推崇傑克．威爾許（Jack Welch）是他那個時代最偉大的領導人。威爾許在1981至2001年擔任奇異公司（GE）執行長期間，讓奇異成功轉型，從以生產家電和燈泡聞名的公司轉變成多國籍公司，事業除了工業產品之外，也跨足金融服務和媒體。起初，他因削減成本和解雇員工而遭批評，也因而得到「中子傑克」（Neutron Jack）的綽號；但是，隨著奇異公司的營收成長，以及隨後幾年股價飆升，他大受讚揚。近幾年來，許多人質疑他的策略、領導風格和留給公司的成果。他是否太不講情面了？他堅持不懈地追求成長，尤其是在奇異資融（GE Capital）的作為，是否為公司後來陷入更大困境埋下了種子？他真的是別人應該效法的執行長嗎？ 6park.com
當然，傑克在職涯當中犯過錯誤。他或許不是21世紀領導人的理想楷模。但是，我在專業和個人層面都認識他，向他學習而受益匪湥?艺J為其他人也能從他那裡學到東西。我認為，他有三項原則對當今的企業主管會有用處，正如當年對他很有用一樣。

原則1：做出正確的人事決定 6park.com
彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾經就這個主題，在《哈佛商業評論》發表過一篇經典之作〈人事決策怎麼做〉，文中指出「高階主管花在管理人員和做人事決策的時間，比做任何事的時間都多。他們原本就該如此。影響最為久遠、也最難回復的決策，莫過於人事決策。」傑克也全心相信這一點。我在擔任高階主管獵才顧問的三十年間，曾訪談過兩萬多名領導人，但我從未遇到有哪位實務工作者比他更認真、更嚴謹地做出優異的人事決策。我在撰寫第一本書時曾和他談過，當時他強調高成效的聘雇「極難」做到，但這是必須培養的關鍵技能。他估計他年輕時擔任主管的時候，做出優良聘雇決策的比率只有50％，但是三十年後，他擔任執行長時這方面的成功率已大幅改進，十次當中有八次都能選中卓越的人才。 6park.com
傑克在奇異公司任職的歲月中，可能花一半以上的時間把合適的人才安置在合適的職位上，然後協助他們蓬勃發展。有些人事決定，大多數全球化企業執行長會交給別人去做，但他都親身參與。而且他會避免犯一個典型的錯誤：指派最強勢或最有前途的領導人，去領導當下最大的事業。當奇異公司在印度或中國的規模還很小時，他毫不猶豫地派遣明星人才到那些國家工作。他還知道何時與如何讓表現不佳或不適任的人員離職。 6park.com
當然，傑克因挑選了傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）為奇異公司的接班人而遭到批評；在伊梅特的領導下，奇異損失了數十億美元的價值。我同意，這位執行長和奇異公司，都不足以妥善因應2000年代的危機和產業破壞情況。遺憾的是，人們可能會記得，傑克選擇伊梅特這件事，是他十次中只有兩次選錯人的其中一例。 6park.com
從奇異公司退休後，傑克的職涯裡曾擔任投資人、董事會成員、教育家和領導顧問，他繼續倡導謹慎聘雇和解雇人員，並根據主管自己做的人事決定，來評量和判斷這些主管的表現。他甚至提議，任何人若是參與了引進或拔擢員工，都應該依據這些被引進或拔擢員工的成敗，來為這個人評分，這就是他所說的「打擊率」。他指出，這不僅有助於評估主管最重要的挑選人才技能，還能促使上司支持新進人員，或在必要時撤消不良的人事任命。

原則2：言談坦率 6park.com
傑克領導力的第二個重點是，他非常坦率。他的著作《致勝》（Winning）的第二章專門討論這個主題，他在書中把缺乏坦辗Q為「致命傷」，並指出這會「杜絕聰明的構想、快速的行動，並使優良人才無法充分貢獻才能」。每當我和傑克會面時，無論我多麼了解他，都會對他的直率言談感到驚訝，而且如果我向他提出建議，他會一直追問，以確定我真的對這些建議很有把握、很了解。 6park.com
許多人把傑克的坦率，聯想到他對差異化的熱情（寫在《致勝》中的第三章）。差異化將員工依績效分為三類：表現最佳的20％，中間的70％和表現最差的10％。墊底的那10％「不會聽到好聽的話，必須離職，」傑克說。有些人認為這種坦率（坦白的回饋意見或開除）是殘酷的。但傑克辯稱，這是善意。在我們倆人都出席演講的一場會議上，他向質疑他做法的一名聽眾，說了大意如下的話：「如果多年來你一直不告訴某些人他們表現不佳，不給他們努力改進的機會，不查看他們是否可以改做公司裡的其他工作，或者到別處另尋機會，那會發生什麼事？如果後來出現經濟衰退，市場情況比過去更差得多，而你必須解雇這些年齡較大、準備不足的人，哪一種做法更殘酷？」我應該指出，他對績效以外的事情也同樣直言不諱。他也強調價值觀，其實他使用一個2×2的矩陣，用這兩個指標來評估員工。如果員工在這兩個類別中都沒有獲得高分，他會告知他們；如果他們沒有改進，他就讓他們離開。

原則3：永不滿足的好奇心 6park.com
我認識的人當中，沒有人像傑克那樣提出那麼多問題，而且他不是要炫耀自己的才智或重要性。他的目標是盡量多吸收資訊。有一次他來到阿根廷，我和內人瑪麗亞（María）在我們家裡請他吃晚餐。我問他想邀誰來參加，他說：「克勞帝歐，不要邀請大人物。我們很高興認識你的朋友，看看他們是什麼樣的人，了解他們的生活。」因此，我們邀請了八位朋友，然後看著他們隨著晚餐的進行而變得愈來愈沮喪：他們和傑克．威爾許共進晚餐，希望向這位被《財星》雜誌（Fortune）譽為「世紀領導人」（leader of the century）的人物學習，但他一直問很多問題。晚餐到了尾聲時，他想探索阿根廷本身是如何咦鞯模?运麘T常的深入、挑釁的方式詢問我們每個人：「你們怎麼會有這種嚇人的通貨膨脹？你們如何預測、規畫、甚至決定進行一項投資？你們有這個腐敗的政府，而企業人士卻沒有膽量──」他換了另一個詞：「去對抗他們？」後來我的一位朋友向我保證，他畢竟還是學到了一些東西。「克勞帝歐，這是最大的心得：他養成這種永不滿足的好奇心，因而成為世紀領導人！」 6park.com
傑克擔任公司領導人雖然是在二十年前，但在當今日益變動的環境中，高階主管們更需要有他那種熱切學習的欲望。正如我所寫的文章〈21世紀人才「照過來」〉中強調的，根據我自己的研究，好奇心是高潛力人才的最重要特性。鮑瑞思．葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）和崔西雅．葛瑞格（Tricia Gregg）研究了五位傑出的科技領導人：亞馬遜的傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Google的賴瑞．佩吉（Larry Page）和瑟吉．布林（Sergey Brin）、微軟的比爾．蓋茲（Bill Gates），以及蘋果公司已故的史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs），結果他們也發現，這種性格特徵對於保持自身的價值極為重要。他們的結論是：「執行長不能擁有過時的技能組合。……他們必須求知若渴。」傑克在這方面遙遙領先。

向他學習，培養高效能領導力 6park.com
我的朋友、奇異公司的這位前執行長，不是完美的領導人。但是他的好奇心、坦率和用心做出正確的人事決定，確保他至今仍是楷模。我們所有人都應該培養高效能領導力的這三個層面。

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版主:icemessenger于2020_05_17 0:02:42编辑