国企（以及体制内单位）的员工经常会问“为什么能力最强的人，反而当不上领导？”


因为他们觉得，他们身边能力最强的那几个人，努力挣扎十几年，最终也当不上领导，而上级提拔的领导看上去都挺“笨”的，尤其是莫名其妙交流来的领导，根本不知道他们有什么本事，凭什么对我们指手画脚。


国企央企职场生态与外企民企生态截然不同。民企员工对企业创始人、精英人物信服并追随，而国企央企的普通员工往往看不起领导，自下而上，一级瞧不起一级。比如，办公室负责订机票的阿姨也撇嘴说，总裁最好干，让我当，肯定比他当得还好。


很多人都回答过这种问题，基本有三种思路：


第一种是阴谋论。当上领导的人，不是有背景，就是走了某种捷径。


第二种是神秘论。凡是能当上领导的人，必有过人之处，但是有什么过人之处，他们又说不出来，知其然，不知其所以然。

第三种是做人论。能当领导的人，都是会做人的人，善于讨好、巴结上级，能力强的人只会做事，不走人情，不讨好领导，当然升不上去。


其实，领导科学、领导力科学和领导特质科学，始终没有研究出标准答案，有些研究人员还戏称：什么人能当领导？终极答案是“宿命论”，命中有时终须有，命中无时莫强求。


我一位朋友算是过来人，他目前职位比较高，他讲了他的经历。他原来在某央企下属二级单位当办公室主任，非常有能力，能写能说，组织协调能力很强，27岁就是副处级了。恃才自傲，年轻气盛。


按照他的设想，他应该在30岁提拔为正处级，然后一路升迁至更高的职位。然而，他在这个职位“低位”徘徊了十年，换了三届领导，都没有提拔他。说起他的能力，大家都一致认为能力最强，但领导就是不提拔他。


他认为领导故意压制有能力的人，一怒之下跳槽。跳槽之后，吃了很多苦头。过了几年，他手下的人都提拔到了正处级，别人都说他，如果你不调走，那个位置就是你的了。


他摇摇头说，如果我不出来，经历磨难，我现在也不明白为什么我能力强而得不到重要的道理。其实，好好的一手牌，被自己打得稀烂。如果让我从头再来，我可能会发展得更好，可惜是我自己毁了自己的前途。


所以，如何看待这个问题，他作为过来人，讲了四点：


【一】领导素质是水果，能力只是苹果。
我们常说的“能力强”，一般就是狭义的“能力”概念，往往指工作能力。工作能力可以细分成很多工作能力，比如专业技术能力、综合文字能力、操作作业能力，等等。


举例，你写材料好，属于工作能力强，但你不一定适合当办公室主任。你开吊车技术最强，但你不一定适合当搬运公司经理。你销售业绩最优，但你不一定是销售副总的最佳人选。


能不能当上领导，考察他的是领导力。领导力，是一种工作能力、性格特质、品行素养等综合素质。更多的概念，应该是一种领导素质，而不是一种领导能力，领导能力也属于领导素质中的一个要素。


简单来说，领导素质，包括能力这个要素，但是能力，不能包括领导素质。正如，领导素质是水果，能力只是苹果。


领导素质，包含了狭义的工作能力，还要包含战略眼光、坚毅的性格特质、勇敢的秉性、百折不挠的韧性、强大的思维能力、宽厚的胸怀以及语言表达、逻辑思维、组织协调等底层能力架构。


而且，随着领导职位的提高，狭义的能力，在领导素质里的权重越来越低，战略眼光和坚忍不拔的性格的权重越来越高。领导素质里包含了工作能力，但工作能力不是充分必要条件，不是说工作能力强，领导力就强，能力强的人就必须、只能、唯一被提拔为领导。 6park.com
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举一个例子。


选个车间主任，业务能力权重占80%，管理能力占20%，能带领几十个工人完成任务就可以了。


选个厂长，业务能力权重会下降至10%，管理能力还是20%，经营（含战略规划）能力上升到30%，选人用人的能力占到40%。因为厂长手下有几十个车间主任和几十个科室长，选好他们，用好他们，定好方向，抓好经营，工厂就能兴旺发达。


然而，选一个集团公司董事长（总经理），战略眼光占30%、用人能力占30%，坚忍不拔的性格则要占到40%。

企业领路人，就如同舵手，他选好优秀的水手、轮机、大副、二副等人员，管理他们各司其责，而他则是盯好方向，把好舵盘，遇到大风大浪，保持轮船不偏航、不翻沉，勇往直前。


所以，选拔大型国企央企的领导，尤其是正职一把手，都是从几千几万的中高层领导里选拔，这批候选人群体，本身都是各方面能力都很强的人，工作能力的权重已经不重要了，归根到底，关键看他们的zz定力、战略眼光、用人水平。


【二】能力最强，往往是一把双刃剑，有可能成为提拔领导的障碍。
先讲一个典故。


有一天，子夏问孔子：“老师，颜回这人怎么样？”孔子回答说：“颜回了不得啊！仁德超过我。”


子夏又问：“子贡如何？”孔子回答说：“子贡也了不得啊！口才胜过我。”


子夏再问：“子路如何？”孔子回答说：“子路同样了不得啊！勇毅高过我。”


子夏最后问：“那子张如何？”孔子回答说：“子张当然了不得啊！庄重强过我。”


子夏一头雾水，于是追问孔子：


“老师！请您认真回答，他们四人个个都是比您厉害的精英，为什么甘愿给您当学生？”


孔子莞尔一笑：“我告诉你原因。


颜回仁慈有余，威严不足，他的善良缺乏锋芒，所以不如我；


子贡雄辩有余，敦厚不足，他的口才缺乏约束，所以不如我；


子路勇毅有余，思虑不足，他的执行力缺乏指导，所以不如我；


子张庄重有余，胸襟不足，他的正直缺乏包容，所以不如我。”


把孔子的话总结起来，就是一句话：我没什么特长，就是比别人更中庸而已。但是，孔子非常清醒超然，翻译过来就是：我拥有的是高级领导力，他们拥有的只是高超的能力。


那么，很多人都会反问：领导力和能力，能不能同时在一个人身上兼容呢？孔子的答案是：基本不能。


通常情况下，一个人的狭义的能力越大，气量越小；气量越小，领导力自然就越低。所以，单位工作能力最强的人，领导素质不一定高。 6park.com
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在国企央企，混到厅局级（央企总部部门正副职、直属企业班子承运），如果算是较高领导层级的话，那么，他们拼得肯定不是工作能力。国企央企里，科级拼能力还有机会，处级拼能力还有可能，但是到了较高层次的厅局级，拼得是领导素质和历史机遇了。


为什么一级向上“抱怨”一级呢？普通员工拼到科级，科级拼到处级，再往上拼，发现“拼能力拼业绩”的路径依赖“失灵”了。他们抱怨不公平，能力强的我们，为什么提拔不上去？
但是，他们不知道在较高领导圈层里升迁的底层逻辑已经变了，拼能力的路径依赖，无法适应较高领导圈层里的升迁模式。他们往往忽略了能力强带来的反方向牵制的底层逻辑。


一是能力强的人，很容易恃才傲物，目中无人，这是晋升高层的最大忌讳。
正如我那位朋友，他一路拼能力升到副处级，这种人很容易产生能力上的优越感和俯视感。他天真地认为，他依靠能力强，可以保持这种路径依赖。


可是，你的升迁，永远是上级决定的。层级越高，上级领导看中的不是你的能力，而是看你是否具有忠诚力、服从力、感恩力等要素。


因为这个层级的领导，他根本不缺乏能人，也有更多资源可以调度，你恃才自傲，他随时可以废弃你，你撂挑子不干，有的是能人排队抢着干。


所以，能力很强的人，正如木棍，往往容易被折断。


二是能力强的人，路径依赖会产生局限性，眼里揉不得沙子，书生气太浓，这是晋升高层职位的最大障碍。
能力强的人，往往喜欢钻研，喜欢在自己熟悉的领域持续钻研，这类人处理不好以上讲的辩证关系，往往就容易成为钻牛角尖的“书呆子”（技术专家）。


这类能力强的人，往往理想化、美好化，追求技术的完美，心里就比较纯粹。越高层级的领导岗位，面对复杂的情况和复杂的人性，管理队伍不像管理技术，不是越干净越好，往往是越中庸越好。


结果呢，那批靠能力走上领导岗位的书呆子、专家，无法适应更高层圈层里那些妥协、中庸和灰色，他们心里就过不去这道坎，上级怎么能用这种人呢？


这种人，既然放在领导岗位上，他还局限在他喜欢的技术钻研里，怎么能驾驭这么复杂的人性？说不定被下属玩得团团转呢？


三是专业主义，文人相轻，互相瞧不起，这是晋升更高圈层的自毁行为。
工作能力强的人，他们往往具有很强的专业精神，也容易产生专业依赖。什么意思呢？


有位技术专家当厂长后，做任何事情很严谨认真，用专业精神处理任何事情，万事较真。本来是优点，但，可惜这个优点并不适合高层次的管理。


比如，他用专业精神对待人事问题，结果任何人都看不上，十年没有提拔人，最后被下属联合把他挤走了。专业精神，往往具有文人相轻的特点，谁也瞧不起谁，只有自己是最好的，别人的方案都是垃圾。


你得罪了很多人，你还能晋升吗？别说上级不想用你，就是想用你，群众推荐这一关，你就过不去。 6park.com
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四是能力强的人，只知埋头干事，不懂抬头看天，这是晋升更高圈层的最大天花板。
工作能力强的人，在基层职场里，可能会因为能力强提拔都中低层领导职位，他们天真地以为，只要拼能力，只要埋头苦干，是金子总会发光的，上级一定会被感动而提拔我的。


这就是典型的职场“幼稚”。他们不知道到了中高层领导岗位，底层逻辑完全变了。


提拔的条件，绝对不能看你是不是埋头看路，而是看你是否能用人、能带队伍、能发展企业，而你埋头苦干的思维，不但不是提拔你的条件，反而是不提拔你的原因。


换位思考，你当上高层领导，还埋头写材料、埋头钻研技术，这个队伍怎么带？


五是工作能强的人，往往不屑于“做人”，不屑于走动人情，这是晋升较高圈层的软肋。
工作能力很强的人，造就了他们的事业心也很强，不屑于“会做人”，不屑于走动人情世故。当然了，老天爷也是公平的，给你能力强，往往让你在情商上弱一点。


他们一辈子在为工作奔劳，不懂得去抱大腿、跑门路、攀贵人。他们工作能力很强，但上面没有贵人帮他说话，因为他做的是公事，与上级没有形成师徒关系和感恩关系，没有贵人推荐，你连被提名的概率都没有，何谈提拔晋升呢？


【三】如何处理“能力最强”与“领导核心能力”之间辩证关系呢？
那么，工作能力强的人，如何才能不被能力强”所拖累呢？


把工作能力强，转化为一种优势，再修炼自己的领导素质，让自己比翼双飞呢？时代发展到今天，国企央企里，领导科学又是一个全新的课题，要求的标准也在与时俱进。


国企央企较高层次的领导者，他们领导素质包括很多能力，其中，核心能力是最重要的能力。


大领导作为国企央企组织的核心主体，与组织具有深度关联性。大领导的核心能力是组织核心能力的重要组成部分。


所以，选拔大领导，对核心能力，要求是区别与一般中低层领导者的综合能力的。


什么是领导者的核心能力呢？
就是在基本能力整合基础上，形成的综合性深度能力；在基本能力结构中处于根本性、主导性、关键性位置；大领导的核心能力，是自己独有的、别人难以模仿的，如同人的气质和悟性一样，具有不可复制的唯一性。


所以，能力最强不是选拔大领导的充分必要条件，只是其中一项可考察的能力之一，不是“前因后果”的关系，不是说是办事能力最强，就要选拔谁当一把手（大领导）。


每个时代，对领导的核心能力要求，都不一样的。比如，当今时代，大领导的最主要的核心能力，是领导科学发展的能力。这个能力在领导者要具备的整个能力体系中居于本质层面，具有重要地位，起到决定性作用。


选拔大领导，首先要考虑其能否带领个集团实现科学发展。领导的核心能力主要包括：zz能力、统筹能力、公共责任能力、依法能力、执行能力、创新能力、知人善任能力、沟通协调能力、应对风险能力、驾驭复杂局面能力、媒介素养能力和学习能力。 6park.com
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这些能力，不是你一句“能力最强”就能概括的，其实核心能力里，没有把专业能力放进去。这是因为专业能力、办事能力，只是执行能力中的一个组成部分。


1.zz能力。


当好一个大领导，必须要有zz家的远见卓识，否则，不可能把企业做大做强。这个“zz”，不仅仅是zz，更多的是指zz眼光和决断。


用今天的视角，项羽是一位优秀的“业务干部”，最擅长的是带兵打仗，用通俗的话讲，“能力最强”。


但项羽败给了“高明的zz家”刘邦。zz素养，是一种特定的社会文化素养，其中包括zz观念、zz情感、zz行为等方式。


在实践中，zz素养缺失的“能力很强”的人，很难走上大领导的高度。古今中外，概莫如此。哪怕是一个私营企业家，如果没有很强的敏锐性，企业也难以做大。


2.统筹能力。


统筹能力，往往作为“专业能力很强”的对立面。专业能力很强，往往指对某一个领域甚至一个方面的掌握深度。钻到越深，跳不出来的话，就走向另外一个极端，不注重统筹兼顾。


古人常说，“不谋全局者，不足谋一域”。选拔大领导，往往不依赖专业能力强，更要看他是否站在全局的高度上，把各个环节各个专业各个领域的工作协调好，尤其是把当前利益和长远利益、部门利益和整体利益安排好。


3.公共责任能力。


国企央企的公共认可度不高，难以做大做强。对于企业经营，随着百姓、居民自我保护的意识崛起，企业不注重公共形象，基本是做不大的，甚至许多事情在当地都干不成。


比如，你要投资一个工厂，当地百姓就会反对。如果你这家企业注重社会责任，注重公共服务，社会形象、诚信形象、环保形象好的话，这些投资建厂的事情，就容易推进。这也是企业家的核心能力。


4.依法能力。


国企央企面临的经营风险、法律风险、安全环保风险越来越大，归根到底是依法治企。国家正在推进依法治国，企业也要推进依法治企。


中低层领导如果不懂法，不仅仅是把自己带进沟里，还把单位带进沟里。上级在考察他们的时候，往往要考察他们的依法治企的素养。


如果把你提拔到高层职位，你如果不懂法，被人挖坑，让企业和个人都受损。


5.执行能力（实际上是战略规划能力）。


国企央企要坚定地执行路线方针，优秀的领导者，首先要坚定地执行上级的精神和部署。


国企央企的高层次领导，最核心的能力，就是善于把公司发展方向与国家导向符合，执行到位，才能获得各方面的支持和发展。


最聪明的企业家，要公司经营策略融入到国家产业发展的布局里，才能享受政策红利，得到快速发展。这个能力，实际上就是战略规划能力，在服务服从国家战略中，找准企业正确的发展方向。


6.创新能力。


当今时代，市场形势复杂多变，科技迭代日新月异，经验虽然很重要，但墨守成规，就会坐失良机、陷于被动。


作为大领导，必须大胆开拓，用于创新，带领团队，闯出一条生存发展之路。我们很多中层人员，90%会止步与高层之前，一方面是职数限制，还有的就是我们依赖于经验，不能创新发展，不受上级赏识。 6park.com
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7.知人善任能力。


基层领导者，往往是做事，下属不干，自己加班顶上，上级要求基层领导，反正你必须把任务完成。


作为中层领导者，除了带头做事，还要识人用人。作为大领导，主要就是做两件事：一是定战略，二是选好人。


大领导要有知人善任的能力，要善于发现人才，正确识别人才，科学评价人才，合理使用人才，把队伍的积极性凝聚到大局发展上来。


大领导不需要做具体事务，只要把骨干做好了，就像一部巨大的机器，让他们自己运转，保持方向不偏离，行稳致远，这是大领导的核心任务。


8.沟通协调能力。


作为大领导肩负着繁重的发展、管理和带队伍职能，面对的问题千头万绪，涉及的关系也是方方面面。


作为领导人员，可不能像专业人员一头扎进问题里，更不能一根筋、钻牛角尖，不但不能解决问题，反而把问题搞的更糟。


业务能力很强的人，往往忽略别人的感受，不懂妥协，不懂平衡，有时候“想干事，但不成事”。


作为大领导，要善于理顺各种关系，平衡各方面利益，营造和谐、公平、融洽、积极的工作氛围，集中团队力量，才能干成大事业。


9.应对风险能力。


当今时代，国际风云变幻，市场形势复杂多变，灰犀牛满街跑，黑天鹅漫天飞。


作为大领导，如果没有前瞻力，不能预见风险，不能预防风险，不能控制风险，那么，你会把公司带翻船的。


在国企央企体系运行实践中，往往要合理分工、各司其责。比如，能力很强的人，负责把事情做好，风控部、法务部、安环部等职能部门，给你保驾护航。


作为大领导，就要善于驾驭这些部门，综合防控各类风险，确保企业安全平稳发展。


10.驾驭复杂局面能力。


国企央企越做越大，面临的复杂局面越来越多，既有外部的，也有内部的，大企业还面临全球的复杂局面。


这些问题和矛盾交织在一起，不是靠业务能力强就能摆平的。作为大领导责无旁贷，必须果断利索、平稳安定地处理完，带领整个组织迅速进入正常状态，否则就是你的失职。


你业务能力强，不等于能驾驭复杂局面，因为驾驭复杂局面，往往需要很强的综合素质，比如zz定力、立场定力、敏感的眼光和果敢的性格，还有勇于担当的精神，等等。业务能力强的人，往往制约了这方面的能力。 6park.com
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11.媒介素养能力。


工作能力强的人，更注重自己的工作本身，往往局限了自己的全面性。


比如，技术专家，往往不关心媒介素养，也不会面对媒体说话，即使说话，也是说专业术语，往往应付不了媒体。


现在的社会，互联网媒体高度发达，人人都是小广播。因为高层管理者口无遮拦导致公司经营被动、形象受损的教训还少吗？


有些能力很强的人，不懂得与媒体打交道，往往从自己的感受出发，怒怼媒体，站在媒体对立面。


高明的领导者，要敢于、乐于、善于与媒体打交道，不害怕媒体，不把媒体当作洪水猛兽，从正面做工作，引导媒体、化解危机，甚至把坏事变成好事，提升组织的形象。


12.学习能力。


国企央企必须紧跟上级精神，与时俱进，以上这11项核心能力，都是建立在学习能力的基础上的，如果不学习不进步，过时的能力，反而成为障碍，过时的经验，反而成为反作用。


层次越高的领导者，学习能力越强。工作能力强的人，往往善于学习本领域的知识，忽视了向国际形势学习、向市场学习、向实践学习、向新知识学习。优秀的高层次领导，都是善于不断完善知识结构，不断解放和转念思想观念，才能提升以上11项核心能力。


综上所述，狭义的“能力最强”，恰恰成为“大领导”的制约因素。因为某一方面的能力强，往往制约综合能力协调发展的障碍。


工作能力强的人，一定要认真学习这篇文章，首先要辩证看待自己的路径依赖问题，其次要正视工作能力强带来的反向障碍，再次要努力锻炼自己的12项核心领导力，才能突破自己，晋升到更高的层次，并且与时俱进、行稳致远。
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