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从疯狂亏损的在线辅导说说战略思考这件事
送交者: 狂心中[♂☆★★★★如狂★★★★☆♂] 于 2021-01-26 23:25 已读 495 次  

狂心中的个人频道


2020年,至少有三家上市的在线辅导品牌来找过我们。

原因很简单,因为疫情激发了在线辅导的需求,而为了抢地盘,去年是在线辅导最疯狂的一年,猿辅导、作业帮、学而思、新东方、跟谁学、掌门一对一、51talk、VIPKID等等,感觉都杀红了眼。

这些机构中,有许多一年上百亿收入的公司。

但你也不用惊讶,因为上百亿的收入,是靠大几十亿的亏损换来的。可以这么说,这么多公司,去年没几个盈利的,这就是在线辅导市场的现状,比当年的千团大战尤甚,这种情况在共享单车、网约车领域也同样上演过。

当时找我们咨询的公司,主要目的还是想请我们做营销策划,主要目的是提升品牌、做广告和提升转化率。

但鉴于在线辅导目前的惨烈现状,我建议他们谨慎选择各自的战略,而不是着急忙慌地去跟人拼广告。

举个例子,其中有一家在线辅导公司,他们一年的广告费大概是行业头部品牌的5%以左右,如果它的广告投放比对手的转化率提高一倍甚至两倍,有用吗?

几乎没有用。一个精通拳击技巧的、体重只有100斤的运动员,如果对手是姚明,即使姚明一点拳击都不懂,这个运动员取胜的机会也不大。因为在巨大的力量面前,技巧这东西可能一文不值。

所以在战争中,取胜的第一原则是绝对优势的兵力。

我与几家在线辅导公司的交流时间并不长,而且对方也不是公司的决策级别的高层,他们是品牌和市场的负责人。所以在我说了营销技巧在这种情况下不太重要之后,也就没有再继续谈业务合作了。

我个人也没有特别详细地了解在线辅导领域的情况,但面对这种惨烈的竞争状况,我可以把一种战略思路与大家分享。

要想明确自己的战略,第一步就是要对竞争情况进行详细地调查研究。

调查研究不仅包括对手,还包括顾客、替代品、供应链和潜在进入者(波特的五力模型),当然还包括资本、趋势、政策、技术等等个方面的变化情况。

我举一个例子。

比如目前行业内一个巨大的对手可能是猿辅导。猿辅导最大的优势,是拿了特别多的钱,2020年猿辅导拿到了总共32亿美金的融资。

为了满足资本的要求,猿辅导必须快速增长并上市。

那么,作为已经上市的在线辅导公司,通过大量亏损与猿辅导竞争是很难的。既然是天量亏损带来的增长,这就是惨烈的价格战。

价格战如果不能带来独特优势或者在短时间内清理对手,是不可持续的。过去三十年来,我们见证的各个行业、各个领域的价格战太多了,如果整个行业陷入长期价格战,最后没有谁是受益者,所以我认为价格战不会持续很久。

在这里,我们就要问几个问题,如果这几个问题能获得比较确定的答案,我们就有机会可以做出正确的决策。

1、在线辅导领域的终局是什么样子的?

我们先考虑两种极端情况。一种极端是它像社交软件一样,赢家通吃,而且只能存在一个品牌,比如微信,那就没办法,你只能用全部身家去赌你最后能赢。

另一种极端情况是像餐饮行业一样,最终百花齐放百家争鸣,市场上有成百上千家不同品牌共存,那你就要考虑保存实力,保证自己在竞争中生存下来,而不是打光了子弹最后被人干掉。

当然这是两种极端情况,更可能的情况是什么?这个需要每个企业去研究判断,然后采取相应的措施。

2、桌面上的玩家,可以烧钱烧多久?

虽然我不了解具体情况,但我们有一个确定的判断就是没有任何一家公司可以无限量、无时间限制地烧钱,公司最后必须走向盈利。

根据这个时间点的预测,我们就可以根据自己的情况来判断应该采取什么情况。

3、靠价格战拉来的客户,是不是可以被对手用价格战拉走?

在线辅导领域为什么会杀红了眼呢,是因为大家觉得只要我把幼儿辅导的客户拿到,就可以继续收割小学、初中、高中十几年的辅导收入。这是各个公司今天不顾利润拼命的动力和理由之一。

但我们可以仔细思考一下,这个理由真的成立吗?过去的数据和经验支持这个判断吗?今天靠价格战获得的客户,是不是可以用价格战拉走呢?这些都是需要考虑的问题。

4、最大的几个玩家,他们啥时候可以上市?

为什么上市公司反倒在价格战中承受压力呢?因为上市公司要考虑财务报表和公司股价,没有上市的企业反倒可以放飞自我,因为他们目前考虑的问题只有"增长",而不是利润。

非上市的企业,正是利用了上市企业的这个"劣势"来抢夺市场。

所以我当时给过一个建议,就是你要考虑一下这几个玩家会在几年之内上市。那这个时间是不是你可以忍受的?如果你能忍住拼命的冲动,是不是等这几家公司上市之后,他们也就没法不顾利润打价格战了?

等待一个好的时机,在战略中非常重要。如果如果在十年前,元气森林可能没办法通过无糖的饮品进军饮料市场,但是当社会上对无糖饮料的需求越来越强烈的时候,这就到了你切入的时机。

下面我引用《好战略,坏战略》中的一段来进一步阐释这个问题:
1998年夏季,战略专家鲁梅尔特同乔布斯交谈:“史蒂夫,这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是,根据我们对计算机行业的了解,苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了,Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么,你有什么长远之计吗?制定了什么战略吗?”这些困难是真实存在的,但乔布斯只是淡然一笑:“我在等待下一个大机遇。”


乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标,也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。相反,他认识到下一个“机会之窗”的重要性,认识到可以用来最大化自身利益的力量,而且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇。

两年之后,机会之窗打开了,等待技术条件成熟之后,乔布斯先后推出了iPod和在线音乐,之后又推出了苹果手机iPhone。

5、历史上有没有可以借鉴的情况?

历史上确实有很多次类似的疯狂价格战,比如千团大战、共享单车、电商大战、网约车等等。

那么对每次价格战的胜出者进行分析研究,也是一个极其有益的做法,找到当时在疯狂价格战中胜出者的正确做法,可能会有非常高的借鉴意义。

6、竞争环境的会发生重大变化吗?获得优势的核心要素是什么?

比如国家对垄断的态度,新进入者的决心,老的对手的退出成本,并购的可能性,背后大资本的态度,优质老师的供应情况,一对一或者小班课的盈利可能性对比,课程研发的壁垒,优质辅导老师的培养,客户的满意度来自哪里等等,都是需要思考的问题。

这些问题没有明确的答案,而且在竞争或者博弈中,对手的预期和行动都不是确定的。

举个例子,如果对手的退出成本很高,那他们就很可能在价格战中硬抗,导致领头搞价格战的亏损时间拉长。

比如作为在线辅导的大玩家猿辅导,它为了把对手逼死,可以采取一种策略。就是出让自己更多的股份给投资人,从而获得更多的融资。当它宣布又获得了几十亿美金的融资的时候,也可能把许多小玩家直接吓走。

5、如果从现在刻意经营,你能在多少年内建立起公司的壁垒?

企业要想长久地经营下去,需要从一开始就思考应该如何构建自己的核心优势和竞争壁垒。

如果烧钱不能烧出壁垒,那这种竞争是没有意义的。而且随着竞争的加剧,壁垒的形成不是靠一个优势来支撑的,而是要靠一系列相互协调、连贯的经营活动来支撑的。

比如美国的西南航空公司,早期确定了"低价"的战略定位。但低价本身不是一种战略,低成本带来的低价,才是一种竞争战略。所以西南航空在经营中的所有活动,都是为了降低机票的成本,这就形成了一个企业经营的指导方针。(这是在对情况分析研究之后得出的结论,也就是战略构建的第二步)。

然后,它在一切都为了降低机票成本的指导原则下,采取了一系列互相支持、连贯性的经营活动,这就是战略的具体执行,也就是战略核心的第三步。

比如它只采购波音737机型,这就降低了采购和维修成本;它没有公务舱和航空餐饮,空中服务很少,这就降低了服务成本;它只有少量的旅行社代理销售,这就降低了佣金成本;它高效的地勤人员可以让飞机在机场的停留时间大大降低,这就降低了付给机场的成本;它没有指定座位,而是排队进去随意坐下,这同样降低了它在机场的停留时间;它的员工没有加入工会、推行全员持股,这正是它地勤员工高效的原因。

如果你想去跟西南航空竞争,你也采取低价策略,你是没机会的,因为你需要把它所有的做法全部学会才行,而一家大的航空公司要想全盘照搬西南航空的运营,几乎是不可能的。这就是通过互相支持、连贯而协调的经营活动带来的竞争壁垒。

战略的制定,要考虑的综合因素非常多,这也是为什么制定战略那么难的原因。

讲到这里,我还是没有得出结论,是的,真的没有结论,因为我也没有深入研究过这个市场。但是我提出的一些问题和看待问题的角度,希望对你有所帮助。

不过对一个产业的分析,我再简述一下波特五力模型的描述,一个糟糕的产业是什么样子呢:

产品差异化不明显;企业成本趋同,技术也没有差别;顾客对价格敏感,更换成本很低;退出壁垒还很高,现有的竞争者不愿意随时退出;进入壁垒不高,你有了利润随时会有人过来抢饭碗。

一个完美的产业结构,就是刚才描述的那个情况的反面,当然了,这只是说了两种极端情况。在进入一个行业创业之前,你可以好好思考一下这个行业究竟是不是好行业。

本文作者,小马宋战略营销创始人。

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