通过在一家领先设备商近两年的客服工作，我有如下了解与心得：
现有的相关客服通道、资源、工作方式：
1， 解决突发异常。提升在地客服部门的技术能力，将多数异常在地解决。
2， 疑难事件及时升级到全球客服，必要时再升级到研发部门。
3， 由“客服订单系统（主要面向各级客服部门）”进行追踪记录。
4， 尽速提供临时解决方案确保对生产的影响最小化。
5， 向客户解释故障原因与解决逻辑，并力图最终解决之。理解问题解决问题的道路不总是直通通的，常常有逐步深入的过程，这期间要做好内部及外部的沟通合作，要讲好故事。对内对外，都不要怕修正以前的讲法，但不能糊弄瞎吹。不刻意隐瞒问题，坦诚沟通，着力解决。有些部门有些个人可能会试图隐藏掩盖问题，这种事件要尽力杜绝。
6， 在研究一些问题的解决方案的过程中，可能会引出一些改进系统的方案，会给客户带来较为明显的收益（提高生产效率、良率，或工艺精细度），这时可以和市场部门合作，建议他们将解决方案打包成“增值升级包”，可以卖钱。也可以整合到下一个大的增值升级包里，或者整合到下一代产品中。
7， 曾经发生过的，已知的问题，在快速解决的同时，也需要与兄弟部门（研发部门，“档案”部门等）合作，思考探究为何错误会继续出现，如何杜绝，同时在旧的“问题订单系统（主要面向研发部门，也面向客服部门）”中更新记录。
8， 新出现的问题，若有共性，有代表性，有规律，具“系统性/结构性”，则需要创建新的“问题订单”，催促协助研发部门与“档案”部门（后面有解释）跟进解决，并应客户要求，阶段性的通报进展情况。
9， 一些孤立的，随机的问题可能永远无解，或者说不值得投入过多精力追根究底，可以暂时搁置，但需要知会客户。如果类似问题出现的频度增加，则需要走“问题订单”流程。
10， “档案”系统
除了客服订单系统，问题订单系统这两大流程/数据库以外，我司还有很多具不同功能与服务对象的系统（物料物流，生产流程，研发流程等等）。我们常接触的，还有“档案”系统，这里记载了几乎所有的标准操作规程，从安装、升级、校准、维护、诊断，一直到拆解、运输，包山包海，包天包地。这些标准规程通常由研发、生产、后勤等部门制订，由“档案”部门维护。操作人员与客服人员有时会发现既有操作规程中的误漏歧义，可在档案系统中提交评论和修改建议，档案部门则会同规程制定者们审阅修改反馈。大多数的错误代码，也对应着若干版本的标准处置流程。
11， “修复流程数据库”
我们的设备极为复杂，完整全套的校准验证过程十分繁琐，涉及众多模组，有些步骤还需要反复校准，互为依赖/参考。大多数情况下，硬件上的更改维修，软件上的故障修复，某参数/部件的重新校准，一些意外状况（如断电/局部断电/地震/漏水/污染等等），都将触发标准的修复程序。有些修复程序是内建的，自动的，有些则需要人工干预。而需要执行哪些修复流程，以什么顺序执行，各步骤的重要性/优先度（特殊情况下客户会要求缩短标准的修复流程），就需要这个修复流程数据库的支持。这个数据库基本上由研发部门设立和维护，对我们来说是个圣洁而神秘的系统，但我们和客户偶尔也会挑战这个系统给出的修复流程，这时我们就需要与研发部门讨论研究 - 基本上是我们拿着小鞭子抽他们，直到他们给出看得过去的解释。
12，优先级
我所在全球客服部门，是公司客服架构里最高的，第三级的客服机构。全球客户的各种故障案例不断涌现，客户也常提出一些疑难问题要求解释。客服资源相对客户需求永远是有限的。哪些案例需要优先处理？自然是直接影响客户量产的案件需予最高优先级，能较快拿出临时解决方案的案件也优先处理，客户叫得最响的案件优先处理，带系统性的，普遍性的问题优先处理。不少问题都带有系统性与普遍性，那就看哪些对产能的影响更大，更频繁。我们有个优先级系统/流程，客户影响较大的系统性结构性问题，我们会提交给优先级流程（“分流”流程，类似战地救护的优先级/分流原则，主要面向研发部门），有专门部门及跨部门合作审查排序。另外，各主要客户之间，也需要注意平衡，不可太过顾此失彼。
13， “关联数据库”
长年累月的客服案件，全公司各部门一代代员工的共同努力之下，我们形成了庞大的案例数据库/问题数据库/档案流程数据库。借助一些人工智能的大数据分析统计手段，我们正在形成“关联数据库”，系统会自动推荐相关旧案例/问题/档案流程供快速参考。这个系统还在成熟之中，暂时还是更依赖客服工程师的工作经验技术积累（也包括工作态度，工作积极性，学习能力，沟通协调能力，人脉关系等等），以及关键词搜索。即使该系统走向成熟，仍难以取代资深客服工程师的工作 - 老家伙们能够较快的理出故障脉络，人工智能系统大概只是给出统计意义上的相关参考信息。除非相当完善的数字化物理模型/过程模型/软件模型出现，否则要让电脑理解故障脉络源流，可要比登天还难。
14， 我司客服架构的适用性
上述庞杂的数据库系统，特别是档案/流程数据库，较适用于生产服务高价值的、技术难度高且较具技术延续性的、成熟度较高的、服务的重要性不亚于生产的、批量生产销售的设备产品的公司。对于产品丰富多样，常常推出颠覆性新设备，设备单值不太高的企业来说，耗费巨大的人财物力与管理资源去维护这样的数据库系统可能是得不偿失的。所以我司的客服流程与相关架构，未必适用其它公司，哪怕是大公司。像汽车产业，虽然规模大，研发重，难度也不低，但他们侧重于生产销售，服务维护难度不太高，所以不太需要上述的客服相关架构及类似的数据库系统。但对于大轮船/军舰/潜艇/大飞机/航天器这类产业来说，类似于我司的服务及档案流程数据库就有许多值得参考借鉴的地方。我司也向他们借鉴了一些损管的思路。
15， 客服增值
对于已经建立起这样的系统的公司来说，把现有的系统功能组件渠道都发挥好、协调好就是最好的客服增值手段。鉴于设备的复杂性与技术延续性，公司提供更具人性化的管理方式工作方式以及适当的薪酬，吸引多数员工长期坚守岗位，不断学习不断进取不断沟通是非常重要的。
对于设备产品种类繁多的公司来说，如上所述，建设类似于我司的上述系统的代价太大，所以他们的客服增值更多依赖于客服部门及相关项目经理/客户经理的具体工作与存档/传习/培训。比如耗材、备件的备料工作，我司从研发阶段到采购/生产阶段就有较为完善的评估整合，并从全球客户的长期使用中不时反馈数据（比如平均故障时间，使用条件、存储条件的影响等等）；除了计划、采购、库存、物流管理，可能还有旧组件/整机的修复、标定验证、重用的标准流程。系统化、制度化程度较高，对于单个员工的要求，就显得不是那么高了。这是向系统，向制度要效益。而对于产品丰富的公司来说，耗材、备件的工作很难做到如此细致，所以对人，对现场管理的要求就会更高一些，这是向员工，向管理要效益。 6park.com


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